En la década de 1990, el Banco Mundial aprobó financiar una mejora de la empresa de agua de Dhaka con la condición de que parte de los servicios se privatizaran. Pero una asociación de trabajadores se opuso a la medida y, en su lugar, propuso un sistema de recaudación de gestión pública. Los trabajadores demostraron que este modelo funcionaba y, aunque el Banco Mundial dio marcha atrás con respecto a las mejoras prometidas, el ejercicio ha fortalecido la autoorganización de los trabajadores y su relación con la comunidad a la que sirven.

A principios de la década de 1990, la Agencia de Abastecimiento de Agua y Alcantarillado de Dhaka (WASA, por su sigla en inglés) tenía dificultades para satisfacer la demanda, en parte debido a las pérdidas de agua y la escasa recaudación de ingresos. WASA decidió construir una planta de tratamiento de aguas superficiales y el préstamo propuesto por el Banco Mundial para el proyecto estaba condicionado a un estudio de privatización, además de un sistema experimental, también privatizado, de facturación, cobro y otras actividades.

La Cooperativa de Empleados de WASA se opuso a la propuesta y se ofreció a administrar una zona ellos mismos. El Banco Mundial prometió ampliar el modelo propuesto por la cooperativa si los resultados eran positivos. Se trataba de uno de los primeros ejemplos de asociación público-pública, y aunque consiguieron buenos resultados allí donde falló el operador privado, el Banco Mundial no amplió el modelo dirigido por los trabajadores.

Si bien el actual proyecto de seguimiento, financiado por el Banco Asiático de Desarrollo, tuvo en cuenta la iniciativa de los trabajadores en su documento inicial y permitió que estos participaran en la consulta formativa, los responsables políticos, las instituciones financieras internacionales y la dirección de la empresa los han seguido marginando.

Pero el resultado más importante de la iniciativa ha sido la autoorganización de los trabajadores de la empresa, que han mejorado su capacidad para negociar con la dirección y proponer alternativas. Los trabajadores asumieron un papel más destacado en su propio trabajo y organizaron consultas comunitarias.

La iniciativa también puso de manifiesto que la consulta directa con las comunidades, en lugar de verlas solo como una fuente pasiva de ingresos, mejora la eficiencia operativa no relacionada con la infraestructura, incluso en zonas donde los niveles de ingresos son bajos.

“Esta alianza entre trabajadores y comunidad es una de las primeras asociaciones público-públicas en el sector del agua. Los trabajadores utilizaron sus conocimientos operativos y capacidades de consulta, y desarrollaron soluciones que funcionaron mejor que las de las compañías privadas. El fracaso se encuentra en las instituciones hegemónicas que menospreciaron ese éxito y, en lugar de extender el modelo, lo ignoraron.”
– Satoko Kishimoto, evaluadora de Ciudades Transformadoras

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